Складнощі: становлення інституції, експерти, нормативка
Як ти оцінюєш головні здобутки за свою каденцію?
Основний наш здобуток, у можливість якого мало хто вірив – це те, що інституція відбулася. Були перестороги, чи не створиться щось, що по факту буде просто однією із рук Мінкульту. Але ми створили діючий державний фонд, що на конкурсних засадах підтримує культурно-мистецький сектор.
Друге – хай і не до кінця, але вдалося вибудувати довіру до держави з боку незалежного сектору. Ми бачимо це за динамікою і кількістю заявок. Якщо у 2018 році ми отримали 716 заявок від близько 600 організацій, то наступного року – вже понад 2000 заявок від близько 800 організацій. А на третій рік – у районі 3000 заявок від 1000 організацій. Програма інституційної підтримки – це ще додатково 1200 заявок, з них 80% інституцій раніше не подавалися до УКФ. І 2021 рік – це вже понад 3000 заявок. Конкурси ще тривають, тож думаю, цьогоріч буде близько 4000 заявок. Станом на зараз це заявки від 1800 організацій, 800 з яких подалися вперше. Лише 20% з них – це комунальна форма власності. Решта – незалежний сектор. І це теж свідчить про зростання їхньої довіри до держави.
Третє – це формування інституту експертності у сфері культури. Це завдання було найважче. Нам ще не до кінця вдалося вибудувати бренд експерта УКФ. На це потрібно більше часу.
А які головні невдачі за твою каденцію? Що не вдалося?
Перше: звичайно, нам мріялося створити інституцію, яка не буде настільки ж забюрократизованою, як наявні державні установи. Але це неможливо зробити, не змінивши всієї державної машини.
Так, але нашою метою було уникнути бюрократизації. На жаль, ми не змогли це зробити. Що нам вдалося, то це задати планку для інших держустанов і певним чином вплинути на формування політик на рівні міністерств культури і фінансів. Не вийшло й до кінця зробити user friendly процедури подачі заявок.
Друге – це знову ж питання експертів. По процедурах їхньої роботи можна було зробити більше. Наразі спільно з УКУ ми випрацьовуємо програму сертифікації експертів УКФ, що відбудеться влітку 2021 року.
Третє – ми намагалися вибудувати процеси, які були б дружніми до членів команди. Проте в реальності маємо надмірне навантаження і виснаження. На це були об’єктивні причини: потрібно було рятувати спільноту, надавати інституційну підтримку тощо. Але інколи це було ціною нашого здоров’я.
Експерти – один з найбільш критикованих аспектів роботи УКФ: починаючи від їхнього рівня і закінчуючи механікою оцінювання заявки. Ви справді багато допрацьовували цей напрямок. Чи лишилися проблемні місця?
По-перше, УКФ не існує у вакуумі. Творці закону «Про Український культурний фонд» були дещо ідеалістами, які створили омріяну інституцію, але не наклали її на матрицю реалій. Тут треба починати з аналізу: хто взагалі такий експерт УКФ? По-друге, УКФ був першою інституцією, яка відкрила імена своїх експертів. Усі могли побачити, хто оцінює проєкти. Бо ж експертів Гете-інституту чи Британської ради ніхто не знає (і відтак не критикує). Ця дещо надмірна відкритість зіграла з нами злий жарт.
Але Гете-інститут і Британська рада походять із країн, де процедури і правила гри давно випрацювані, а вам доводиться розбудовувати їх із коліс.
Так, і це велика складність. УКФ справді розпочав роботу з коліс, з першого місяця свого існування. Дуже часто подібні інституції проводять перші три роки роботи за зачиненими дверима, розробляючи процедури. І тільки згодом починають роздавати кошти. Наш приклад мусить стати уроком для творців інших держустанов: варто все ж виділяти час, щоб інституція могла звестися на ноги. Що потрібно зараз у контексті роботи з експертами? Переосмислення їхньої ролі, підвищення кваліфікації, зменшення їх кількості та підвищення якості.
Ще один момент – цінність УКФ. Ми зараз працюємо над довгостроковою стратегією. Нам потрібно перейти від моделі суто державного інвестора в культуру, коли нас асоціюють лише з грошима – до сервісно-експертної моделі з акцентом на навчанні, консалтингу, проведенні тренінгів і медіаторстві між державою, бізнесом і культурним сектором. У цьому є більша потреба, ніж у коштах.
Наприкінці першого року роботи в УКФ ти говорила, що одним з завдань бачиш розведення перетинів у діяльності з іншими культурними інституціями. Чи, на твою думку, це відбулося? Тому що, наприклад, УКФ декларує однією зі стратегічних цілей інтернаціоналізацію української культури. Чи не перетин це з роботою Українського інституту?
По-перше, треба розділяти дублювання і перетини. По-друге, за останні два роки створилося ще кілька нових інституцій. Тільки в підпорядкуванні Мінкульту виникло чотири нові агенції і заплановано створення ще чотирьох. Змінилося три міністри, а від цього залежить образ архітектора екосистеми підтримки культури.
Але між нами - інституціями, що існують три і більше років - усе ж відбулася синхронізація. З УІ – після того як інститут випрацював свою стратегію, де позиціонує себе як інституцію у сфері культурної дипломатії. Ми підписали меморандум і вже робимо ряд спільних програм. УІ працює в першу чергу на іноземні аудиторії і сам є продуцентом культурного продукту, який вони експортують або роблять спільно з партнерами з-за кордону. А УКФ є грантодавцем, в першу чергу в Україні, з перспективою експорту контенту за кордон. Відповідно, інтернаціоналізація може відбуватися через співтворення, але за ініціативою грантоотримувача. Якщо він має іноземного партнера, то робить продукт, а потім експортує – і тут у нас є лінкування з УІ.
Аналогічно відбулася синхронізація з Українським інститутом книги. УІК сконцентрувався на програмах перекладу і підтримки видавництв. А УКФ підтримує літературні фестивалі, кроссекторальні проєкти, де є елементи літератури, специфічні видання культурно-мистецького спрямування.
Зрозуміло, що екосистема оновленого Міністерства культури ще не створена, тільки виникає. Поки що сам Мінкульт чітко не розподілив функціонал підзвітних інституцій. Відтак ми очікуємо, доки основний архітектор визначиться. Ми свою роль знаємо. УКФ має чітку місію і стратегію, яка враховується Мінкультом, а не спрямовується згори донизу.
Одним з чотирьох задекларованих УКФ стратегічних завдань є підсилення ролі культури в розвитку суспільства. Як ти оцінюєш зроблене в цьому напрямку, і чим ви це вимірюєте? Які критерії і метрики?
Звісно, це завдання довшого вектора, ніж перші три роки роботи. Що ми тут можемо зарахувати собі як проміжні результати? Те, що ми були дотичні (спільно з УІ та МЗС) до підтримки міжнародних копродукційних проєктів між Україною та іншими країнами. Те, що УКФ як державна інституція став членом шести міжнародних мереж, де ми є творцями культурних політик на світовому рівні. Те, що ми інституційно підсилили мистецькі організації. Усе це підвищує роль і значення культури в суспільстві.
Для нас ще одним з таких є охоплення аудиторії. Цей показник зростає щороку, і важливо, що нам вдається «захопити» аудиторію, що не має прямого відношення до сфери культури. Можливо, ці люди ніколи не чули про УКФ, але щодня зустрічаються з культурними продуктами, створеними за нашої підтримки. Свідомість людини потроху змінюється, коли вона знає, що може дивитися українські фільми та серіали, читати книжки в українському перекладі, слухати музику українських виконавців. Це теж маркер, що свідчить про зростання зацікавленості в культурі. Але якщо ми говоримо про конкретні методики вимірювання, то їх поки що не існує на рівні Мінкульту.
Чи випрацьовуєте їх?
Так, ми в процесі їхнього випрацювання. У перспективі трьох років (зі мною чи без) команда УКФ планує посилити інструменти моніторингу і оцінки впливу фонду. Ми думаємо, що це мав би бути такий інструмент, що зчитує і збирає дані звідусіль: з ТБ, радіо, соцмереж і т.д. Ми маємо створити такого «монстра» моніторингу і оцінки. В Україні, на жаль, немає сильних спеціалістів у цьому напрямку, тож наразі думаємо, кого з іноземних партнерів могли б залучити.
Загрози: секвестр, зміна влади, стосунки з Мінкультом
Як ви пережили 2020 рік, із секвестром і переходом в онлайн? Що довелося змінювати, чи все заплановане вдалося зробити?
Чесно кажучи, ми в УКФ навіть не помітили пандемії, настільки загрузли в робочих процесах. Для нас це був просто черговий рік зі значним перевантаженням.
Але ж для багатьох культурних операторів, що виграли гранти від УКФ, секвестр став справжнім шоком від ризику не реалізувати проєкти. Чи це збільшило кількість комунікаційної роботи для вас?
Так, звичайно. Перший плюс у роботі в ковідні часи – це діджиталізація. Окрім звітності, де потрібно надсилати пакети паперових документів, усе інше відбувається в онлайн-форматі. І це дуже спрощує роботу. Якби ми не мали системи управління проєктами, діджиталізованих процесів подачі та підписання угоди, то просто закрилися б на простій на час карантину і ніхто не отримав би жодних грантів у цей час. Складно було протягом усього року. Спершу карантин, потім секвестр, який заблокував півтора місяця роботи, а потім переформатування проєктів в онлайн. Щойно ми завершили процедури перемовин, з’явилася ініціатива уряду виділити фінансування на інституційну підтримку. Ми провели опитування, визначили потребу, виділили кошти в турборежимі і запустили інституційну підтримку в три хвилі.
Паралельно наклалися процеси звітності за 2020 рік і планування 2021 року. Урятувало те, що ми маємо стратегію та операційний план, який завжди можемо адаптувати під будь-які реалії. Якби не це, ми могли б просто провалити планування на 2021 рік. Але ми вчасно оголосили конкурс, уже маємо результати і починаємо відбір. Тому рік був важким, але я вдячна команді, яка впоралася з викликами.
В Україні для будь-якої держустанови зміна влади – це ризик. Як ти оцінюєш ефективність співпраці з поточною владою, зокрема двома останніми міністрами культури?
По-перше, я раджу всім інституціям не легковажити таким поняттям, як стратегія.
Виявилося, що це запобіжник?
Так. Коли інституція чітко визначила напрямок руху і не очікує вказівок згори – це часом може її врятувати. Ми для себе визначили на рівні стратегії, чим будемо займатися протягом трьох років. Відповідно, коли до Мінкульту заходила будь-яка нова людина і робила до нас запит, то отримувала чітку відповідь: ми займаємося цим і цим, у нас є чіткий план.
Також запобіжником став закон, яким регулюється наша діяльність. Плюс сама структура фонду (Наглядова рада, дирекція і т.д.). Це нас і врятувало.
Від чого?
По-перше, від закриття. Ми знаємо подібні прецеденти в історії України, коли зміна влади призводила до закриття інституцій, створених за часів попередньої влади. По-друге, від зміни курсу і вектора інституції. Також нам допомагала наша гнучкість як команди. Ми вибудували комунікацію з усіма міністрами культури: і з Євгеном Нищуком, і з Володимиром Бородянським, і з Олександром Ткаченком. Плюс за нас говорили наші результати. Образ УКФ глобально сприймався кожним очільником міністерства як успішний кейс. Який можна взяти собі в умовний «портфель» і потім говорити, що це зробив у тому числі і ти.
Чи тобі комфортно працювати з нинішнім міністром культури Олександром Ткаченком?
Якщо коротко, то так.
Плани: держаудит УКФ і новий конкурс
Чи буде призначено аудит після завершення твоєї каденції? Які bottle necks він міг би виявити?
Зараз уже триває держаудит УКФ за програмою інституційної підтримки. Паралельно нова Наглядова рада також ініціює держаудит діяльності фонду. Я також звітуватиму перед Наглядовою радою. У березні, коли ми завершимо перевірку звітності по інституційній підтримці, в нас буде публічний звіт за 2020 рік.
Які тут вузькі місця? Зрозуміло, що бути першопрохідцем завжди важко, особливо у сфері українського держуправління, з її нечітко виписаною нормативно-правовою базою. Наш закон був новелою, він випередив свій час і не завжди був узгоджений з іншими нормативно-правовими документами. Крім того, культурна сфери завжди трішки поза розумінням фінансистів Мінфіну, держаудиту та інших контролюючих органів. Тож гадаю, можуть бути виявлені певні недопрацювання і неузгодженість дій. Саме тому ми і хотіли б, щоб відбулась перевірка: аби побачити певні помилки та зрозуміти, як їх виправити. Тому що йти навпомацки, не маючи зворотного зв’язку – складно.
Моя стратегія в перші три роки була – діяти. Я розуміла, що не можу, як багато керівників інших установ, нічого не робити і чекати, поки саме все зробиться. Я усвідомлювала, яку відповідальність беру на себе.
Якби такий аудит проводив хтось упереджений (наприклад, з метою знайти помилки попередників), то вони швидко порахували б, що за три роки УКФ роздав грантів на понад мільярд гривень – фантастична сума для пересічного українця. І добра третина проєктів, створених на кошти платників податків – відверто посередньої якості. І це загроза, що завжди з потенційної може перетворитися на реальну. Що ти про це думаєш?
На жаль, у нашій державі такі ризики є. У нас слабка судово-правова система і відсутні чіткі правила гри. А їхня відсутність завжди веде до маніпуляцій. Це ставить кожну нову інституцію в Україні під загрозу.
Просто у вас ще й великі бюджети.
Так. Звичайно, будь-яка перевірка може чорне назвати білим, біле – чорним, та хоч усю кольорову гаму може використати для оцінних суджень. Ризики справді є, і вони ставлять переді мною питання «А чи варто продовжувати співпрацювати з державою, коли все працює таким чином?».
Як ти собі відповідаєш на це запитання?
Якщо чесно, я ще вагаюся.
Давай розпишемо аргументи «за» і «проти».
З аргументів «за». За ці три роки ми лише розпочали величезний пласт роботи, лише випрацювали процеси, які ще потребують удосконалення. Ці роки – як запуск ракети у відкритий простір. Зараз дуже важливо вирівнятися: дещо стабілізувати, пригальмувати галопуючий розвиток перших трьох років і відшліфувати всі грані власної роботи. З точки зору організаційного розвитку, для тяглості інституції було б важливо залишитись у тому складі, в якому ми є. Друге. Я йшла сюди з мотивацією працювати в інтересах держави і створити щось, що змінить історію Української держави. Ці мотиви я досі маю, у мене є бажання продовжувати і не здаватися. Я люблю те, чим займаюся, мені імпонує робота в культурній сфері, я ціную людей, які зі мною поруч.
І третє – це людська цікавість і бажання розвивати інституцію далі.
Щодо аргументів «проти». Перше – це рівень навантаження, що не відповідає рівню оплати праці. Я маю три вищі освіти, знаю іноземні мови, працюю понаднормово та з великими обсягами коштів, несу відповідальність, одноосібно підписуючи документи. Я розумію, що така робота має оплачуватися набагато вище, щоб можна було жити, а не існувати.
Друге – це стосунки з профільним міністерством. Нам треба випрацювати нормальний діалог з МКІП щодо навантаження, рівноправних стосунків, щодо співпраці, а не ієрархічного спускання наказів. Я розумію, що це не відбудеться швидко. У міністра дуже багато амбітних завдань: в нього займе три роки випрацювати все, що він запланував. Відтак йти на новий конкурс – означає свідомо заходити ще на три роки складної, нестабільної, турбулентної роботи. Наступні три роки точно будуть не менш важкі за попередні.
Ну і третє – це нестабільність нормативно-правової бази. Вже розуміючи, як важко приймаються зміни, як відбуваються всі ці процеси, я дуже серйозно розмірковую, чи заходити на друге коло. Я бачу, що поступ відбувається дуже повільно. Що дуже мало професіоналів на місцях, що передбачають прийняття рішень. Дуже низький рівень відповідальності в державі. Люди, що займають державні посади, не несуть відповідальність за покладені на них обов’язки. Чому відповідальність мають нести одиниці, доки інші просто заробляють собі репутаційний капітал у держсекторі? Тож, звісно, я задаюся питанням, чи варто і далі витрачати своє здоров’я на посаду із таким рівнем відповідальності? Чи варто далі виснажувати себе? А це точно і далі буде робота на виснаження – по-іншому в держсекторі поки що неможливо досягти результатів.
То ти будеш подаватися на конкурс чи ні?
Ну, станом на сьогодні, якщо нічого не зміниться до 9 березня (дедлайн подачі пакету документів на конкурс – прим. Авт.), так, я планую йти на конкурс.
На чому будуватимеш свою програму? Що конче має бути зроблено в УКФ за наступні 3 роки?
Я будуватиму програму на стабілізації інституції. Ці три роки були стартом, запуском. Тому в нас була стратегія галопуючого розвитку. Зараз я пропоную стратегію більш помірного поступу. І зміну вектора від державного інвестора до експертно-сервісної інституції. Потрібно змінити структуру фонду, посиливши експертний, аналітичний і проєктний відділи, збільшити кількість тренінгів і консалтингу, які проводять співробітники та експерти УКФ, а також спільно з іншими новоствореними інституціями завершити формування екосистеми фінансової підтримки культури.
Ще один пункт – підсилення експертності команди. Через співпрацю з міжнародними партнерами ми можемо й далі посилювати нашу експертність і завдяки цьому краще надавати допомогу культурно-мистецькій спільноті через сервіси, а не лише гранти. Якщо в ці три роки гранти займали 90% нашої діяльності, то надалі я хотіла б змінити це співвідношення до 50/50. Щоб 50% – це були конкурсні програми, а інші 50% – різноманітні програми підвищення кваліфікації, промоції і т.д.
Ще ми плануємо створити онлайн-ресурс «Культурний простір», що сполучав би українських культурних операторів з міжнародними донорами та спонсорами. Хочемо розвивати нашу фандрейзингову стратегію, збільшувати спецфонд УКФ.
Ще одне завдання на наступні три роки – збільшити співфінансування діяльності фонду з альтернативних до державного бюджету джерел до 50%.
І, звичайно, експерти – я хотіла б, щоб за наступні три роки був сформований бренд «Експерт УКФ» і більше не було питань щодо якості оцінювання й критики фонду в цьому розрізі.
Ще я мрію про розширення мереж місцевих фондів. Закон це дозволяє, тож треба далі боротися з Мінкультом, щоб нарешті були відкриті територіальні органи УКФ.
Якщо держава йде шляхом децентралізації, то справді логічно масштабувати роботу УКФ на місця.
Так. А зараз усе-таки надана перевага Києву. Ми мріємо про 5 регіональних представництв, які будуть працювати з місцевими радами, щоб вибудовувати бюджети на культуру і створювати механіку відбору проєктів на рівні регіонів. Бо зараз проєкти на рівні ОТГ, маленьких громадських організацій заходять на УКФ на національному рівні, а мали б йти на місцеві фонди культури. Тоді на національному рівні заходили б тільки великі кроссекторальні проєкти. Тобто УКФ може виступити архітектором системи місцевого держфінансування культури. Якщо побудувати місцеве фінансування, це буде не лише децентралізація, а й розвантаження хедофісу УКФ.
Як за ці три роки змінилося твоє розуміння власної функції як виконавчої директорки УКФ? Ким ти себе бачиш нині?
Я бачу себе архітектором процесів і візіонером для організації. Я той тип директора, що позиціонує себе як лідер команди. Лідер – це той, хто спільно з командою творить усі процеси і перетворення. Іноді це виснажує тебе і твої ресурси на стратегування та візіонерство. Над цим балансом мені ще треба працювати.
Якщо не переможеш у конкурсі, чи готова ти співпрацювати з новим виконавчим директором УКФ у будь-який спосіб?
Дуже важко говорити про можливості такої співпраці зараз. Ти ж розумієш, є особистісний фактор.
Звісно, це двосторонній процес, але я питаю про твою готовність до співпраці.
Звичайно, якщо я програю на конкурсі, я готова виділити свій час, щоб передати новому виконавчому директору всі справи. Якщо буде зацікавленість, я радо ділитимусь знаннями, введу в курс справ і далі консультуватиму. Чи бачу я себе далі в інших органах УКФ, покаже майбутнє. Але я вмію перегортати сторінки і рухатися далі. Я людина, яка постійно шукає собі нові горизонти, але я точно хотіла б залишатися у сфері культури.
Після цих трьох років чи не хочеться тобі кардинально іншого досвіду? Піти в консалтинг, у бізнес чи просто пожити для себе?
Я людина, яка цілковито присвячує себе тому, чим займається. Тому зараз мені важко відповісти на це питання. Якщо я справді піду з УКФ, спершу мені знадобиться час на відновлення і визначення своєї стратегії на майбутні роки. Що далі? Я люблю культуру, але не виключаю, що спробую себе в інших галузях або й секторах, можливо, навіть попрацюю в інших країнах. Але поки що я хотіла б працювати в контексті розвитку України як держави. А це можна робити, працюючи і в бізнесі, і в незалежному секторі.