Ви обидві працюєте з культурними менеджерами. З браком яких ключових компетенцій найчастіше зіштовхуєтеся?
Катерина Радченко: Усе починається з освіти. Кількість місць, де в Україні можна здобути освіту за фахом «культурний менеджмент», наразі досить обмежена. Якщо ж говорити про тих, хто вже працює в цьому професійному полі, то головний gap – це відсутність розуміння формату довготривалої співпраці.
У чому це оприявнюється?
У самому підході культурних менеджерів чи інституцій, які вони представляють. Найпопулярніша проблема – мислення масштабами одного проєкту. Є проєкт, є грант, є дедлайн – поїхали. Зробили – забули. Часто йдеться про невміння будувати довготривалі стосунки, формувати і реалізовувати стратегії, про відсутність стратегічного мислення як такого. Звісно, за такого підходу неможливо прийти до сталого інституційного розвитку.
Це не лише питання окремих скілів, а ще й питання сприйняття часу, що є властивим для українського контексту. Ми часто орієнтуємося на швидкий результат. Роботі культурних менеджерів дуже бракує тяглості та системності.
Оксана Довгополова: Я повністю згодна з Катериною, але додам, що все перераховане великою мірою пов’язане не лише з фаховими якостями культурних менеджерів, але й із зовнішніми факторами. Наприклад, з особливостями фінансування. Ми всі залежимо від тих чи інших джерел фінансування. Проєкти (особливо грантові) треба реалізовувати швидко, а це не сприяє ані глибині, ані сталості. Дуже часто немає можливості планувати бодай на кілька років уперед. Звісно, є інституції, що намагаються бути сталими навіть у цих умовах, але однаково ми всі певною мірою заручники джерел фінансування.
Де культурному менеджеру здобути такі необхідні знання та навички? І чи взагалі для цього конче треба мати профільну освіту? Чи досить доброї гуманітарної освіти?
К.Р.: На мою думку, наявність профільної освіти для ефективної роботи культурним менеджером не принципова. Наразі більшість успішних українських культурних менеджерів її не мають. З іншого боку, отримати профільну освіту культурного менеджера аж ніяк не означає зрозуміти, як працює це професійне поле.
Мій власний досвід – приклад того, коли довелося здобути дві професійні освіти, а згодом додати до цього велику кількість самоосвіти та самовдосконалення (це і майстер-класи, і навчальні курси, і вебінари тощо). Плюс практичні навички реалізації проєктів, здобуті вже «в полі».
Ок, якщо ми стоїмо на позиціях «довічної» самоосвіти і готові до цього, то куди все ж йти здобувати базову вищу освіту, якщо на меті – робота в культурному менеджменті? Отримувати культурну чи менеджерську «базу»?
О.Д.: Це залежить від людини, її бекграунду, іноді навіть випадку. Я знаю людей, що прийшли в культуру з менеджменту, і це не завадило їм бути ефективними управлінцями проєктів у мистецькому полі. А можна прийти в культуру, маючи базову гуманітарну освіту.
Але в жодному навчальному закладі неможливо здобути ідеальну освіту «раз і назавжди». Де б ти не вчився, рівно наступного дня після здобуття диплома ти виходиш у реальне поле і починаєш вчитися далі. І так щодня, адже культурний менеджмент – практична дисципліна.
Ви обидві так чи інакше говорите про gap між тим, чого навчають у вишах, і тим, чого потребує від реальних спеціалістів ринок праці. Де найбільш проблемні точки?
Я не викладаю саме культурним менеджерам, тому за приклад візьму інші спеціальності. У нашому виші на культурологію традиційно вступає більше абітурієнтів, аніж на філософію – молодь певна, що це більш практична спеціальність.
Проте на практиці, якби студенти могли мати більш практичні вправи, зокрема з організації культурних проєктів і виставок, як в тій самій КАМА (Kyiv Academy of Media Arts - Ред.), то це продемонструвало б їм, яким чином саме вони зможуть застосувати отримані знання у практичному полі. Наша вища освіта має бути більш практично орієнтована. І тут не обійтися без взаємодії між навчальним закладом і, наприклад, музеєм. Аби музей був зацікавлений і мотивований займатися студентами, що прийшли на виробничу практику, а вони отримали дорогоцінну змогу ще під час навчання зануритися в реальну роботу. Ми в Одеському національному університеті на спеціальності «Філософія», де я викладаю, зараз намагаємося вибудувати практику саме таким чином.
К.Р.: Цікаво, бо я якраз і є та людина, що свого часу вступила на філософію, саме сподіваючись на практичні знання з культурного менеджменту, проте їх не отримала (але то вже інша історія).
Якщо ж говорити про роботу з молодими культурними менеджерами, напевно, основна проблема – це відсутність практики і навіть можливості її здобути. Бо насправді не так багато культурних проєктів в Україні готові працювати із «зеленими» культурними менеджерами (адже це потребує багато сил і комунікації). А ресурсів завжди бракує.
Ще одне поширене побоювання – що молоді спеціалісти швидко виростуть і підуть, тому інвестувати сили і час у їхній розвиток невигідно.
О.Д.:Так і є. Як ми вже говорили, більшість культурних проєктів – короткострокові. Ти просто не можеш собі дозволити взяти зеленого менеджера й інвестувати вдосталь часу в нього.
К.Р.: Я згодна з Оксаною, навчати під час роботи водночас і необхідно, і дуже складно. Тому дати необхідні базові скіли – в першу чергу відповідальність університетів. І дійсно, ключове тут – створити адекватні умови для виробничої практики, щоб дати студентам можливість доторкнутися до практичного поля. Це зекономить молодому спеціалісту час і дасть зрозуміти, куди рухатися далі. Без такого підходу до практики випускникам доводиться йти здобувати перший практичний досвід як волонтерам, тоді як цей час можна було б використати ефективніше.
Наш фестиваль так само працює з волонтерами, але найперспективніші кадри ми намагаємося ростити та розвивати. Щороку отримуємо близько сотні волонтерських заявок, з них до роботи доходять десь 5-10 людей. При цьому вся наша команда, окрім мене, нині складається з людей, що пройшли через досвід волонтерства на фестивалі. Тобто ми для себе винайшли формулу, за якої бачимо сенс вкладати сили і час у розвиток волонтерів – таким чином формуємо команду з людей, які точно нам підходять.
Хто ці люди? З якою мотивацію до вас найчастіше приходять волонтерити?
Це три категорії людей: студенти, фотографи і фотографи-любителі, переважно старшого покоління, від 50-60 років.
Яких скілів бракує найбільше?
Навичок роботи з документацією та звітністю. Плюс програмна частина, але з цим уже набагато легше. Проте головне – відповідальність, розуміння строків і дедлайнів, стратегічне мислення, уміння вибудовувати довготермінові стосунки.
О.Д.: Я додала б ще таку важливу навичку, як вміння працювати на результат. Дуже великий відсоток успіху в культурному менеджменті – уміння правильно побудувати комунікації, як зовнішні, так і внутрішні. Дуже непросто знайти людей, що можуть простими словами пояснювати складні речі, не примітивізуючи. У нас в Одесі з цим велика проблема.
Як це змінювати? Чи, на вашу думку, давати ці навички мають у навчальних закладах (і тоді треба говорити про оновлення навчальних програм), чи поки що має сенс визнати, що треба докручувати ці гайки вже в реальному полі?
Якщо бути реалістами, треба визнати: поки що можемо сподіватися переважно на докручування гайок у реальному полі. І я направду не знаю, куди тут у першу чергу дивитися, з яких професій «висмикувати» людей у культурні комунікації, аби довчати вже під час роботи. Зазвичай усе ситуативно: я, наприклад, одразу бачу людину, що мислить поза шаблонами. А це означає, що з нею можна говорити далі, навіть попри брак культурного бекграунду.
К.Р.: Комунікація – дійсно дуже глобальна і болісна проблема. Йдеться навіть не про те, які проєкти ми створюємо, а про те, як залучаємо до них людей, наскільки вміємо зацікавити мистецтвом. І часто проблеми починаються саме на цьому етапі: проєкти часом бувають добре зроблені, але погано прокомуніковані.
Як ми долаємо цей виклик у команді нашого фестивалю? Учимося працювати з новими аудиторіями. Зокрема, вже чотири роки працюємо з підлітками, що цікавляться фотографією. Закладаємо основу інтересу до фотомистецтва з раннього віку.
О.Д.: Я тут навела б ще один приклад сили вдалих комунікацій з одеського контексту – це блискавичне перетворення Одеського художнього музею на одне з найцікавіших місць в Одесі. Все почалося з інтенції Олександра Ройтбурда наповнити музей людьми і перетворити його на місце, де постійно відбувається щось цікаве. Серед іншого, вони запустили дитячі програми та зробили дитячий путівник музеями міста – простий, проте вдалий хід, що дозволив розказати аудиторії ОХМ і про інші музеї. Такі підходи дають надію на тяглість, якої нам так бракує.
К.Р.: Яхочу додати ще два аспекти, з браком яких ми постійно маємо справу. Перший – це логістика. Її навички нібито дуже прикладні, але я багато разів бачила, як проєкти з потужною ідеєю та добрим контентом провалювалися через недолугу логістику.
Другий – це наративи, тобто ті меседжі, які культурні менеджери відправляють аудиторії.
О.Д.: Я дуже дякую Катерині за згадку про наративи – це справді дуже важливо. З власного досвіду я розумію, що іноді варто вміти жертвувати легкістю комунікацій задля донесення важливих наративів. Наприклад, у нашому проєкті «Минуле/Майбутнє/Мистецтво» є програмний текст про цінності. Текст складний, у ньому зашиті важливі для нас меседжі. Ми зумисне не спрощували його, аби правильно артикулювати себе як ініціативу, яка працює в довгу. Навіть попри загрозу, що для певної частини аудиторії можемо залишитися незрозумілими.
Кожна з вас так чи інакше артикулює, що культурний менеджер повинен бути «універсальним солдатом»: учитися в процесі роботи, поєднувати різні функції, знатися на багатьох аспектах. Де тут межа, адже в український реаліях через брак ресурсів одна людина часто виконує функції п'ятьох?
К.Р.: Це дуже болюче питання. Я сама постійно вчуся вибудовувати власні кордони, щоб робота не поглинала все життя. Наприклад, якщо я працюю у проєкті як кураторка, намагаюся в жодному разі не бути водночас залучена до нього як проєктна менеджерка.
Це, звісно, завжди питання балансу. Але ця межа точно мусить бути, інакше це погано впливає і на роботу, і на якість життя.
Але це питання повертає нас до того, з якого ми почали розмову – «Де брати спеціалістів?». Бо якщо є достатньо менеджерів кожного фаху, просто немає потреби робити геть усе самотужки.
І тут є ще от яка штука. Беручи участь у чужих проєктах, набагато легше виставляти кордони і говорити, що от за це я готова відповідати, а за це – ні. Коли ж йдеться про власні проєкти, часом здається, що тільки я знаю, куди все має рухатися.
Це ще й про вміння делегувати, а добрий культурний менеджер також має вміти це робити.
Безумовно! Узагалі історія нашого фестивалю – суцільна історія мого набуття навички делегування. Коли ми починали, нас було лише двоє. Нині – десятеро. І це все історія делегованих функцій.
О.Д.: Я думаю, що базові скіли справді мають бути різноманітні: треба знати і вміти і це, і це, і це. Ти не можеш бути куратором, який не розуміє комунікаційника. Але це не означає, що ти маєш все це робити одночасно і самотужки.
На відміну від Катерини, моя особиста професійна історія – це одвічне бажання делегувати певні завдання, але часто на практиці поруч були лише виконавці. І тоді ти мимоволі опиняєшся в ролі такої собі «людини-оркестру», що все робить сама.
Наразі в мене команда, що працює в різних містах. Ми комунікуємо онлайн, проте це не заважає нам добре робити свою роботу. А ще за роки практики я зрозуміла, що в культурних проєктах нічого не можна віддати на аутсорс. Ви не можете просто найняти комунікаційне агентство і дати їм завдання просунути артпроєкт, у якому вони нічого не розуміють.
Я згодна і думаю, питання тут не лише в розумінні контенту, а й в сумі культурних компетенцій і soft skills, необхідних для роботи в культурному менеджменті. Які з них видаються вам ключовими?
Я, по-перше, назвала б чутливість. Це набувається часом і досвідом роботи, і читанням текстів, спілкуванням з людьми. Якщо людина має чутливість, вона зможе ефективніше комунікувати, знаходити компроміси, уникати конфліктів тощо.
К.Р.: Чутливість справді дуже важлива, ми навіть не завжди розуміємо, до якої міри. Наприклад, за останній час мене в соцмережах забанило двоє людей. Вочевидь, я десь непомітно сама для себе перетнула певну межу і не відчула цього. Саме тому важливо пам’ятати, що ми працюємо з людьми, і чутливість – необхідна компетенція.
Також я назвала б гнучкість. Уміння чути іншого і шукати компроміси, а не тягти ковдру лише на себе. Готовність дослухатися до когось може значно покращити якість проєкту. Важливо вчитися бачити ширше, синтезувати, виходити за усталені межі, вміння перебувати і працювати на перетині різного. Усе це робить нас ефективнішими, а наші проєкти – цікавішими.
Текст створено у співпраці із Dofa Fund в рамках проєкту дослідження поточного стану та перспектив розвитку менеджерів освітньої сфери, що реалізується за підтримки УКФ.