РЕФОРМИ У АП
Соня Кошкіна (С.К.): До того як прийти у владу ви були відомі в якості одного з найбільш ефективних менеджерів свого профілю в Україні. Як особисто для себе сприйняли перехід на новий рівень?
Дмитро Шимків (Д.Ш.): Доволі емоційно. Рідко телефонують та запрошують на такі посади.
С.К.: Хто телефонував?
Д.Ш.: Телефонувала та запрошувала на зустріч з Президентом його приймальня. Рекомендував мене Борис Ложкін.
Зрозуміло, коли я погодився на цю посаду, очікуваннябули іншими. Не було розуміння складності просування тих чи інших ініціатив. Державне управління — це складна гра у шахи. Необхідно більше розуміння процесів, ніж у бізнесі. У бізнесі все простіше. Швидше бачиш результат. Навіть з невеликим доходом ти можеш бути прибутковим — балансувати кількістю персоналу, здійснювати правильні інвестиції, приймати швидкі рішення, формувати ту команду, яка тобі потрібна. Ти більш вільний у прийнятті рішень, у динаміці рішень, в управлінні. Ти можеш ризикувати.
Але чим більше компанія, тим складніше управління. Найскладніше — пошук топ-менеджерів та керівників рівня “топ мінус один”.
Якщо людина не встигає зростати з тією ж швидкістю, з якою росте організація, вона тягне всю організацію вниз. До речі, саме томуукраїнські бізнесмени часто запрошують менеджерів з Росії. Там просто більший досвід, інші масштаби бізнесу. Хоча зараз, зважаючи на політичний контекст, їх стало набагато менше.
Те саме можна казати про країну. Якщо країна починає прогресувати швидше, ніж політикум, то він всіх тягне вниз.
Історично з української влади були "вимиті" найкращі люди. Вони стартували у владі, швидко досягали максимального рівня розвитку й переходили у бізнес. У результаті ми маємо дуже сильний перекос з точки зору якості кадрів. На держслужбі майже не залишалося людей, яких цікавить країна. А у тих, хто залишився, немає вміння мислити масштабно, розуміти ризики, приймати рішення самостійно. Це те, чим відрізняється держслужба від бізнесу.
У бізнесі люди прагнуть приймати рішення. На держслужбі часто зустрічаються люди з протилежним способом мислення. Вони хочуть колективно НЕ прийняти рішення. Або колективно пояснити, чому це не працюватиме. Але це ставлення змінюється. Для мене це постійне випробування.
Олег Базар (О.Б.): При цьому на державній службі є дуже багато обмежень. Як топ-менеджер в бізнесі, ви можете наймати ефективних людей, якщо у вас є гроші. А тут в вас грошей просто немає для того, щоб наймати ефективних людей.
Д.Ш.: Це правда. Як правило, у світі заробітна платня на держслужбі трохи вища за ринкову зарплату – для середньої ланки посадовців. На початковій ланці вона трішки менша, аніж в приватному секторі, але сама посада дозволяє тобі зростати. Високопосадовці отримують у різних країнах по-різному. Це вже політичне питання. Але середній рівень має бути вищим за середню зарплату в бізнесі.
О.Б.: Що робити нашій країні, де, в принципі, немає можливості платити цій середній ланці навіть ринкові зарплати?
С.К.: А вам, до речі, 12000 гривень вистачає?
Д.Ш.: Ну в мене ж є накопичення.
С.К.: Вам їх не шкода?
Д.Ш.: Якщо вже вплутався у цю гру, то треба грати.
О.Б.: Тобто важливо мати попередні якісь джерела доходу? Тепер мають всі приходити у владу з бізнесу?
Д.Ш.: Ні. Ми зараз і в бізнесі людей шукаємо, і у громадянському суспільстві. Я наполягаю на всіх зустрічах, що ми повинні зараз побудувати працюючий механізм гідної оплати праці. Бо, якщо ми сподіваємося, що там всі за свої гроші працюватимуть... вони колись також закінчуються, ці гроші.
О.Б.: Вам хоча б в межах АП вдалося вибудувати оцей новий механізм?
Д.Ш.: Частково. Не повністю. Перше, як я говорю, треба було “потрусити” колектив — скоротити кількість співробітників та підняти їм зарплати. Першим було скорочення на 27%.
Другий етап – це створення зовсім іншого підходу до самої державної служби. Тобто, ми прописуємо інше положення. Додаємо поняття цінностей.
О.Б.: Якщо не секрет, яка зараз середня зарплата у АП?
Д.Ш.: Є люди, які прийшли з бізнесу. Цих людей ми ставимо у окрему категорію. Але є люди, які вже тривалий час працюють у владі якісно і не крадуть. І коли в них була спочатку зарплата 18 тисяч гривень, а стала, через обмеження в Бюджетному кодексі, 6 тисяч... А це фахівці. І ми розуміємо, що вони не крадуть. Ну це ж просто популізм! Зараз ці обмеження, на щастя, відмінили.
Є дієвий механізм з бізнесу. Коли ви не можете заробляти достатньо, щоб платити зарплати своєму персоналу, ви його скорочуєте, обмежуєте функції. Ви, якщо раніше займались, наприклад, 20-ма видами діяльності, тепер заробляєте на одному або на двох.
Те саме має бути у державі. Держава просто повинна відмовитися від певної частини функцій. Від купи регуляторних функцій та функцій перевірки, наприклад. Якщо вона не може заробляти на утримання цього персоналу і не може гідно платити людям, значить вона не може виконувати ці функції.
О.Б.: То скільки зараз середня зарплата у АП?
Д.Ш.: Якщо не помиляюсь, було близько 4 тисяч гривень до зняття обмежень. Після зняття — десь 8 тисяч.
О.Б.: Якраз сьогодні говорив зі своїм приятелем-бізнесменом, він каже, що не може у Києві знайти хорошого торгового агента саме на ті самі 8 тисяч гривень. І ви впевнені, що зможете знайти людину для роботи у АП? Якщо торгового агента знайти неможливо?
Д.Ш.: Ми пропонували прийняти зміни до закону про державну службу, щоб розподіл між фіксованою частиною зарплати та преміальними був 70 на 30, а не 30 на 70, як зараз. Механізм такий: державний орган отримує бюджет. І далі приймає рішення. Якщо він може виконувати функції трьома людьми – у них буде висока зарплата. Якщо хоче найняти 10 тисяч людей – будь ласка, але буде зарплата нижча. Все. Орган сам несе за себе відповідальність.
Перший законопроект вже зайшов у Верховну Раду. Сподіваюсь, що за нього проголосують. Ми розділяємо чиновників на власне державних чиновників і політичні фігури. З'являються держсекретарі. Тобто ми запроваджуємо поділ на кадрових чиновників та політичних.
О.Б.: В нас таке було при Кучмі, коли міністр був політичною фігурою, а при міністрі був держсекретар...
Д.Ш.: Правильно. І ця система тоді...
О.Б.: Чомусь не спрацювала.
Д.Ш.: Якщо закласти підвалини якості роботи і обмеження функцій держави, тоді в нас з'явиться досить якісний державний апарат. Ну і давайте також розуміти, що таких людей треба виховувати, вони не виростають самі, як підприємці. Запитайте в будь-якого бізнесмена, як знайти секретаря. Це ж трагедія.
О.Б.: При попередниках Петра Олексійовича у АП існувало таке поняття, як неформальні доплати працівникам. Принаймні, цінним працівникам. А зараз в АП щось подібне існує?
Д.Ш.: Ні. Немає.
С.К.: Так у вас народ розбіжиться за три місяці.
Д.Ш.: Не розбіглися ще.
О.Б.: До того ж частині працівників АП доводиться працювати фактично в екстремальних ситуаціях. Петро Олексійович любить працювати пізно вночі. І, відповідно, частині працівників АП доводиться теж так працювати.
Д.Ш.: (зітхає) Я розглядаю модель, яка існує, наприклад, в Британії. Коли є держслужбовці і є приватні структури, які працюють на державу.
Наприклад, у нас організовується проектний офіс для підтримки реформ. Фінансується він, як недержавна організація, за рахунок донорів – ЄБРР, фонду “Відродження”. Тобто частина людей отримує зарплату через фонд “Відродження” і має статус позаштатних радників АП. Це створює певні умови нерівності, я розумію. Але маємо такий симбіоз.
Я запросив також людей, які працювали раніше на держслужбі. Це фахові бюрократи у позитивному сенсі. Вони розуміють процеси, процедури. Вони можуть щось підказати. Наприклад, мені приносять документи, в трьох місцях обводять і кажуть: "Дивись. Тут будуть нюанси". Це покоління теж повинно бути залучено. А молоде покоління можна залучити за допомогою фондів, грантів і т.д. Такий от симбіоз.
Андрій Яніцький (А.Я.): Щоб закрити питання по реформі АП. Яка зараз чисельність? Тобто, ви скоротили на 27 відсотків... Скільки людей працюють зараз?
Д.Ш.: 427.
ЕЛЕКТРОННИЙ ДОКУМЕНТООБІГ
О.Б.: Ви вже впровадили цифровий документообіг у АП?
Д.Ш.: Ми побудували його частково на базі Microsoft Sharepoint. Причому ми не програмували – це дуже важливо – лише настроювали. Не йде в електронному вигляді те, що конфіденційно, що для службового користування, що таємно. А також укази та закони, які проходять за спеціальною процедурою.
О.Б.: А документообіг між АП і, скажімо, Кабміном? Далі кур'єри бігають?
Д.Ш.: Всі документи, які заходять в АП, скануються та розпізнаються. Їм надається код. Після цього вони заводяться у базу даних, де на кожний створюється картка. Відділ обробки документів розписує, до кого цей документ йде. Ви отримуєте електронною поштою посилання, що він на вас розписаний, що треба затвердити резолюцію або опрацювати документ. Ви бачите його у своєму “кабінеті”. Відкриваєте, у вас є картка документа. Бачите, хто буде наступний, всю історію документа. Бачите, коли людина заводила дані, виводила, приймала рішення. Можна делегувати комусь цей документ. Можна шукати по документах. Ми кожен день вдосконалюємо цю систему, як це робить facebook або google. Кожен день отримуємо якийсь зворотній зв'язок від користувачів. Кожен день це змінюємо. Додаємо новий функціонал, який пришвидшує роботу.
Ми почали підводити людей до того, щоб вони давали свій зворотній зв'язок. Досі це було катастрофою. Якщо в бізнесі людина легко пише фідбек, то на держслужбі вона спочатку хоче порадитися зі своїм керівником.
У нас є відеокурс, ми навчаємо, лекції читаємо — як користуватися системою. Оскільки ми будуємо звіти кожен день, ми бачимо, скільки документів заходить, хто опрацював, хто не опрацював. Можемо бачити навантаження.
З Кабміном історія наступна. Ми ще з Остапом Семераком домовилися, що будуємо цей обмін документами. Паралельно ходить папір... Щоб розуміти, це ціла книжка, ну, тека, документів. За день до урядового комітету приходять документи на опрацювання.
Ми довго шукали, що використовувати для електронного документообігу між АП та Кабміном. Виявилося, що в Україні вже була побудована система електронної взаємодії — за купу мільйонів гривень.
С.К.: При Януковичі.
Д.Ш.: Так. При Януковичі. Побудували й побудували. Хтось навіть обслуговує її. Усі питання безпеки там вирішені. І ми почали цю систему використовувати.
Документи надходили на 2-3 години швидше, ніж паперові. Люди могли опрацювати їх. Отримували раніше, швидше опрацьовували. Але за кілька місяціву держпідприємства, яке обслуговувало цю систему, закінчилися кошти. І воно вимкнуло всю систему. Зараз почалася розмова з міністром Кабміну Ганною Онищенко, щоб запустити її знов.
Кабмін зараз будує якусь свою систему документообігу. В них є така можливість. АП власну систему не може побудувати, бо у нас електронним документообігом займаються, умовно, дві з половиною людиною.
ДЕ РЕФОРМИ?
А.Я.: Добре. У вас посада заступника голови АП з реформ. Але реформами в парламентсько-президентській республіці займається Рада та Уряд? Як ви можете відповідати за те, чого ви не робите? На що ви не можете впливати. Чи Ви можете впливати на Яценюка, на Гройсмана?
Д.Ш.: Моє завдання – звернути їхню увагу на реформи. Ми не зможемо й не збираємося робити реформи за когось. Ми можемо моніторити. Ми можемо організовувати.
У цьому, наприклад, сенс Нацради реформ. Всі ключові політичні гравці країни збираються в одній кімнаті і протягом визначеного проміжку часу обговорюють одну конкретну тему, яка стосується конкретної реформи. Вони практично всі дають свою точку зору. На засіданнях немає медіа – і це принципова позиція, щоб не було там політичних виступів, а була реальна дискусія.
Одна з моїх задач – це побудова системи моніторингу реформ. Є багато різних елементів. Від законодавчих ініціатив до імплементації. По кожній реформі ми визначили по 20-25 зовнішніх показників, які фіксують початок дії, середину, завершення.
Відповідно ми можемо бачити, що зроблено, що не зроблено, де пріоритетність. Це не контроль, це моніторинг. Контроль виконує народ України. І саме для цього зроблений сайт Reforms.in.ua, ми там все публікуємо. Люди дивляться, розуміють, що відбувається, висловлюються. Медіа висловлюють свою думку.
А.Я.: На Вашому ж сайті про реформи написано, що Коаліційна угода реалізована лише на 6%. Де ж реформи?
Д.Ш.: Під час обговорення сайту, я сказав, що хочу бачити 10 речей, які зробить новий Уряд. Просто 10 речей за перші 10 днів. На кшталт NewDeal Рузвельта. І от під час обговорення ми прийшли до теми Коаліційної угоди. Коаліційна угода – це перелік конкретних дій.
Але протягом грудня, січня, лютого, Верховна Рада вимушена була займатися іншими темами — військовою, фінансовою, МВФівською. Створено багато законопроектів. Цих документів немає у Коаліційній угоді, але їх прийняття було необхідне. Тому сказати однозначно, що от погано депутати працюють і не виконують Угоду, не можна. Це було б неправильно.
Ми поставили питання про темпи виконання Угоди. Це дозволило політикам знову підняти цей документ, подивитися.
А.Я.: Тобто Коаліційну угоду треба змінювати?
Д.Ш.: Так. І це нормально. Це план дій. Ми зрозуміли, що в нас змінилися пріоритети.
О.Б.: Чи може зараз відбутися переформатування коаліції?
Д.Ш.: Я не бачу для цього підстав. Головне, що в коаліції всі розуміють, що це платформа. Коли я іноземцям пояснюю всі наші документи, то кажу, що є Революція Гідності. (Малює). Революція — це вектор. Це європейська інтеграція. Є угода про Асоціацію з ЄС. Є також Стратегія-2020. Це ми визначили, де хочемо бути у 2020 році...
С.К.: Почнеться другий термін президентства Петра Порошенка?
Д.Ш.: Просто 2020. Ми думали написати 2025, але це б сприймалося, як бажання спланувати два терміни президентства. 2030 — це дуже далеко. Тому обрано 2020.
Далі ми вибрали ключові показники, де ми повинні бути. Це було принципово. Вектор — Європа. Принципи європейські. Є угода про Асоціацію. Але деякі нюанси ця угода не прописує.
О.Б.: Оці всі показники, які ви виклали у Стратегії-2020, Ви звідки їх брали?
Д.Ш.: Ми опрацювали приблизно 300 світових показників...
О.Б.: Ви насправді вважаєте, що показником ефективності реформ може бути кількість медалей на Олімпійських іграх?
Д.Ш.: Всі економісти мені казали не використовувати показники про Олімпійські ігри, про гордість за країну, про український кінематограф і так далі. Але я наполягав на тому, що повинна бути гордість за країну. Медалі — це простий та зрозумілий показник.
Ми собі поставили обмеження, що повинно бути 20 зрозумілих показників. У результаті вийшло 25, але це вже був компроміс.
Мені всі кажуть, а як ми досягнемо цих показників? А я кажу: це і є ваше завдання. Як досягнути. І це питання і до культури, і до бізнесу...
Була сформована коаліція в Раді, яка створила Уряд. Уряд визначив свій план дій. Є платформа – Коаліційна угода, далі йде План дій уряду до 2015 року. В нас також був розроблений проектний план до 2017 року.
Одне з завдань Коаліційної угоди – це економічна стабілізація країни. З 2017 до 2020 ми можемо мати економічний ривок. Для цього просто зараз ми повинні створити платформу, з якої стартуємо.
Стартувати з того, що хитається, дуже важко. Ми рвонемо по певних індустріях в будь-якому разі, але широким фронтом, як країна в цілому ми не рвонемо, якщо не змінимо систему докорінно. Потрібні антикорупційна, судова реформа... Потрібно верховенство права плюс дерегуляція економіки — саме це закладає ривок.
А.Я.: Ми відчуємо ефект від реформ лише після 2017 року?
Д.Ш.: Ми відчуватимемо ефект від реформ протягом всього цього періоду. Але, навіть якщо брати приклад Грузії, то реформа поліції тривала там 36 місяців.
КОНФЛІКТИ МІЖ РЕФОРМАТОРАМИ
С.К .: Немає видимого результату реформ - це головна претензія до влади. Якщо згадаєте бесіду на Національному експертному форумі, Вас там різко критикували. Начебто все добре і правильно, але "помацати" важко.
Д.Ш.: А “помацати” буде завжди важко. Навіть коли студенти об'єднуються в студорганізацію і починають щось робити, результат цієї роботи, вплив організації на ректорат - все це буде за рік-два. Коли ця студентська організація проведе кілька івентів, коли досягне певних результатів.
О.Б.: Рік вже минув.
Д.Ш.: Розумію. Але в нас по будь-якому питанню 3-5 точок зору, з яких необхідно виробити єдину позицію.
С.К.: У коаліції? Наведіть конкретний приклад.
Д.Ш.: Наприклад, антикорупційне бюро. Було 6 груп. Різні групи фінансувалися різними грантами. Була команда «Реанімаційного пакету реформ», була "Європейська група", була команда Тетяни Чорновол, точка зору Романа Зварича, точка зору Адміністрації президента. Була точка зору Генпрокуратури і МВС.
Ми всі мали різні точки зору. Які статті Кримінального кодексу, хто призначає людей, яка процедура. Ми дійшли до консенсусу і у серпні закон про Антикорупційне бюро потрапив до Верховної Ради. І все одно депутати його потім вночі підправили.
Де сьогодні затримки в реформах? Перше: зазвичай відсутнє розуміння того, що є кінцевим результатом. «Хочемо жити добре». А що таке «добре»? Тобто визначення кінцевої точки. Друге: вироблення хоча б якогось плану переходу від «зараз» до «добре». Розуміння механіки цього переходу. У багатьох розуміння закінчується на етапі прийняття законопроекту. А що далі? А далі це там хтось інший буде впроваджувати. Так не буває, хлопці. Далі цю ініціативу бюрократи просто вб’ють, якщо її не підтримувати.
Коли вже ці речі - кінцевий результат і шлях впровадження - більш-менш створені, настає війна егоїзмів. Коли «моя ідея найкраща», «я не готовий домовлятися». Ну давайте розіб'ємо ваші законопроекти на компоненти і подивимося, де ви один з одним стикаєтеся.
Візьмемо законопроект 2150 із закупівлі ліків. Я особисто модерував зустріч 8 годин. Я коли побачив, що ця ідея перейшла в брудну бійку на ТБ, в пресі, то подзвонив різним людям і сказав: давайте я вас промодерую. Тому що я бачу, що це все йде в нікуди, а закон потрібен.
С.К.: Тобто одна з Ваших функцій в АП — модерувати?
Д.Ш.: Дуже мало людей можуть модерувати. Це як у бізнесі вести переговори. Сторони завжди повинні будуть десь поступитися і знайти компроміс. І радіти цьому компромісу. В результаті таких ось дискусій ми знаходили компроміси.
Модератор повинен дуже чітко обмежити спектр проблем і сфокусувати дискусію тільки там, де погляди різні. Це дозволяє послідовно вирішувати проблему за проблемою. Люди починають довіряти один одному. Починають разом ці законопроекти просувати. Ось цей процес дуже складний. Дуже великий шмат роботи. І це одне із завдань Нацради реформ.
Ми визначили напрямок для 18 реформ. Говоримо міністерствам: ось, у вас все є, повідомте нам за два тижні склад команд, які будуть у вас займатися кожною з реформ.
Вчасно відповіли два міністерства. У них вже були свої команди, напрацювання. Інших довелося підштовхувати. Потрібно створити команду. А хто буде її очолювати? А який план? А в цьому плані що у вас буде? Які основні етапи реформи? А який результат? Ми їм встановлюємо терміни підготовки документів, наприклад. В результаті починаються зміни.
Це такий коучинг. Дуже часто у міністрів на це немає часу. Вони занурені в операційну діяльність. В середньому у міністра 99% часу займає саме операційна діяльність.
КРАЩІ І ГІРШІ
С.К.: Назвіть три кращих міністерства в контексті реформ. І три найгірших.
Д.Ш.: Наталка Яресько - дуже грамотний підхід, команда. Розумний менеджмент. Вона чудово веде переговори. Я був на багатьох зустрічах за її участі — у Давосі, наприклад. Це вражаюче. Так, як має бути.
У Айвараса Абромавічуса мікс. Є позитивні речі, є негативні. Позитив у дерегуляції. Але історія з конкурсами на керівників держкомпаній, мені здається, не працює. Можливо, ми занадто багато чекаємо від кадрових конкурсів. Якби мене запрошували у АП за конкурсом, я б ніколи не пішов. Навіщо мені це? Рекрутерам топ-менеджери більше довіряють.
І третє міністерство - Мінагрополітики. Краще за всіх з виконання угоди про Асоціацію з ЄС. Чудовий стан бізнесу по минулому року. Хоча я не знаю, що потрібно зробити, щоб агробізнес був у поганому стані в Україні.
Ще я б додав ініціативу, яку в МВС робить Ека Згуладзе. Хороша динаміка в Мін'юсті пішла після призначенняНаталії Севастьянової першим заступником міністра. Ми це відчуваємо по швидкості відповідей, на зустрічах. У людей є матеріали та бачення. Вони працюють.
C.К.: Три поганих міністерства?
Д.Ш.: Я бачу проблеми в Мінохорони здоров'я. Прихід зараз Ігоря Перегінця на посаду заступника міністра – це супер. Думаю, найближчим часом продуктивність МОЗ виросте.
Мені здається також, що є проблемиу питаннях культури. Все, що зараз навколо віце-прем'єра Кириленка.
Ще один мінус - Мінекології. Ми дуже багато скарг на них отримуємо. Я просто в шоці. Хоча у них найбільше повинно бути планів щодо євроінтеграції, 20 планів, які повинні затвердити. Там навіть кінь не валявся.
Дуже складне міністерство у Пивоварського. Там хороша динаміка, Андрій добре працює, але реально багато проблем та складних завдань.
О.Б.: Міненерго?
Д.Ш.: Воно буксує.
О.Б.: Шорт-лист АП та Яценюка поганих міністерств майже збігся. Крім Кириленка, зрозуміло, який є представником «Народного фронту». Якщо у кадровій політиці є консенсус, чому не можна поміняти слабкі ланки?
Д.Ш.: Це кадрова політика, це не до мене. Але питання справедливе. Потрібно розуміти, що ситуація, яку отримав, наприклад, Володя Демчишин — це як корабель, що тоне. Він реально там латає дірки. У нього 120% часу йде на операційну діяльність. А ви говорите про зміни ... Хоча у нього, до речі, є бачення, що потрібно зробити. Але просто немає часу це робити.
О.Б.: Певна частина міністрів ніколи не працювалиу галузі, якою вони зараз займаються. І міністр енергетики один з них..
Д.Ш.: Він дуже добре розбирається в енергетиці. Вже. Є галузі, в яких дуже важко знайти професійну людину, яка ні з ким не пов'язана. А навіть якщо вона ні з ким не пов'язана, то все одно в цій галузі працювала на когось.
О.Б.: Але Демчишин – це не та кандидатура, яка ні з ким не пов'язана.
Д.Ш.: Принаймні точно не в енергетиці.
С.К.: Я таки згадую Григоришина. Такі «вуха» стирчать.
Д.Ш.: Чому?
С.К.: По-вашому, не стирчать?
Д.Ш.: Ні.
О.Б.: В ЗМІ пишуть про його зв'язок з Григоришиним. Григоришин має очевидний інтерес у енергетиці. Про це всі відверто кричать, не те, що говорять, навіть у Кабміні.
Д.Ш.: Сумнівно.
О.Б.: Далі. Міністр транспорту. Можливо, Пивоварський не має ніякого стосунку зараз до групи компаній “Континіум”. Але коли підприємство міністерства транспорту є одним з основних закупників бензину, а міністром стає людина, яка до того працювала в компанії, яка є одним з основних постачальників бензину, це ж очевидний конфлікт інтересів.
Д.Ш.: А завтра ви точно так будете говорити, що ми використовуємо Microsoft, бо я там працював.
Корупції там немає. Я знаю Андрія Пивоварського особисто. Немає.
ПРО РОБОЧІ МІСЦЯ
О.Б.: Ми почали розмову з того, що країна змінилася, а політикум залишився той самий. І тягне країни вниз.
Д.Ш.: Є таке. В нас 200 тисяч державних службовців. Скільки замінені? 100 людей? Це скільки? Це менше відсотка.
С.К.: Є стала думка, що під час війни складно впроваджувати реформи.
Д.Ш.: Є дві країни, які робили реформи під час війни. Перша – Ізраїль. Друга — Великобританія, коли в них була війна з Північною Ірландією.
Всі країни, які впроваджували такі масштабні зміни під час військових дій, різко зменшували кількість держслужбовців, зменшували функції держави. Різко різали витрати.
Виживають ті, хто починає жорстко контролювати витрати. З'являється фінансова дисципліна, постає питання пріоритетності витрати грошей. В результаті, гроші йдуть на те, що справді потрібно країні, в стабілізацію і на зростання. Не витрачають гроші на апарат, який тільки робить вигляд, що працює.
Всі успішні реформи, на які ми посилаємося, це, як правило, країни з жорсткою вертикаллю влади. Перша особа вирішила - і всі пішли виконувати. Сінгапур, Грузія. Навіть історія з Бальцеровичем. Він мав практично необмежений вплив в Польщі в той час. Ключові речі він зробив саме тоді, коли міг будь-яке питання вирішити у парламенті.
Але ми на Майдані боролися в тому числі й за право на демократію. На свободу. За право бути почутими. За рівність. І ми повинні зробити все, щоб зберегти цю динаміку. Ми повинні прищепити собі демократію як форму прийняття рішень.
Нам потрібен здоровий баланс, потрібно дуже демократичне лідерство. Тобто потрібно і лідерство, і демократія. Але демократія важливіша.