Ви обидві працюєте з культурними менеджерами, а ти, Олю, ще й викладаєш у НАОМА. Як би ви окреслили стан справ з ключовими компетенціями культурних менеджерів, що розпочинають кар’єру?
Ольга Сагайдак: Я б тут починала з того, як взагалі влаштована система надання цих знань на рівні держави (адже переважна більшість вищих навчальних закладів в Україні саме державні). З якогось моменту держава почала усвідомлювати, що серед здобувачів освіти є запит на цю спеціальність, тож почала шукати, як їх «упакувати» та дистрибувати.
В різних закладах ця спеціальність представлена різними факультетами, від культурології до мистецтвознавства; якісь заклади вищої освіти відкрили нові спеціальності в рамках вже існуючих факультетів. Інше питання, що абітурієнти, які вступають на цю спеціальність, часто й самі не до кінця розуміють, чим конкретно хотіли б займатися після здобуття диплому, та чого саме їх мали б навчати в університеті. Справа в тому, що 17 років, коли людина має вступати до вищого навчального закладу — це вік, коли дуже складно усвідомлено зробити вибір на користь такої спеціалізації, як культурний менеджмент.
Саме тому я певна, що це та спеціалізація, яку логічніше було б вивчати вже на магістратурі, аби людина мала час до третього-четвертого курсу бакалавріату визначитися зі своїм вибором, можливо, навіть змінити за цей час спеціальність — це цілком нормально. А вже здобувши основний фах, додавати до цієї бази менеджерські компетенції.
Юлія Федів: Я згодна з Олею. Спеціальності «культурний менеджмент» у вітчизняних вищих навчальних закладах навчають, але не завжди добре. Тому часто культурним менеджерам доводиться довчатися вже під час роботи.
А чи взагалі, на вашу думку, культурний менеджер повинен мати профільну мистецьку освіту, аби бути ефективним?
О.С.: Гадаю, що ні. Адже в українському культурному секторі працює досить багато людей, що здобули освіту за іншими спеціальностями. Ба більше – через кризу компетенцій, що її мають деякі випускники профільних мистецьких спеціальностей, на позиції культурних менеджерів часто доводиться шукати людей зі суміжних сфер — журналістів, соціологів, філософів. Їхній бекграунд дозволяє їм бути конкурентоздатними в мистецькій царині, а довчити саме менеджерських компетенцій завжди можна.
Ю.Ф.: Я певна, що менеджер — це не окрема професія, а «надбудова». Спеціальна навичка, яку можна натренувати. Базові принципи і засади стратегування, планування, бюджетування та реалізації проєктів у різних галузях однакові, варто лише один раз цього навчитися.
Я, наприклад, не маю профільної мистецької освіти (за дипломом я юристка). Проте це ніколи не заважало мені бути ефективним культурним менеджером. Я будувала успішну кар’єру в іншій сфері, проте в якийсь момент компанія, де я працювала, почала займатися також і гуманітарними проєктами. Досить швидко стало зрозуміло, що мої менеджерські компетенції там дуже потрібні, а розібратися в особливостях культурного сектору мені вдалося досить швидко.
Гірше, коли буває навпаки. Наприклад, коли я працювала виконавчою директоркою Українського культурного фонду, ми мали ряд складнощів з набором менеджерів до команди. Іноді на співбесіди приходили випускники, що за дипломом були культурними менеджерами, але їхні очікування від роботи мали дуже мало спільного з реальністю: їм уявлялося, що вони будуть такими собі творцями, митцями, які іноді допомагатимуть своїм колегам з документами і звітами. Направду це працює рівно навпаки – культурний менеджер мусить розумітися на мистецтві, проте управління проєктами та процесами – не якась необов’язкова дрібничка, а основа його щоденної роботи.
Як студенти уявляють собі майбутню професію культурного менеджера? І де очікування вступають у конфлікт з реальністю?
О.С.: Уявлення про роботу в культурній сфері справді часто можуть бути дуже далекі від реальності. В уяві молодих спеціалістів їхня майбутня робота складається з того, що вони стоять у красивій сукні з оголеною спиною, п’ють шампанське на вернісажах, спілкуються з цікавими людьми та подорожують по бієнале. В реальності все це займає менше 5% часу, а робота складається з набагато прозаїчніших завдань.
Саме тому я і кажу, що обирати фах культурного менеджера логічніше, попередньо здобувши основний фах. Тоді це буде свідома освіта, що дасть результат.
Де саме пролягає найбільший gap між очікуваннями і реальністю?
Якщо шукати основний gap, треба починати не з вищих навчальних закладів, а ще раніше — зі школи. В українській системі середньої освіти фактично відсутня ланка професійної орієнтації. Важливо інвестувати час і ресурси в те, аби діти ще в шкільному віці могли на власні очі побачити роботу представників різних професій (зокрема культурних менеджерів). Без подібних прикладів підлітки не матимуть усієї повноти вибору майбутньої професії.
Наприклад, в американській системі шкільної освіти показувати приклади різних професій дітям починають змалечку — зокрема, запрошують батьків, що розповідають про свій фах малечі. Але, можливо, тут проблема ще у браку рольових моделей серед культурних менеджерів?
Можливо. Або широка аудиторія цих людей не знає достатньо, аби захопитися їхнім прикладом і мати когось із них за професійний зразок для власної дитини.
Культура взагалі часто у суспільній свідомості є чимось не дуже зрозумілим, і водночас навряд чи є професією, що, в уявленні батьків, зможе забезпечити дитині гідне майбутнє.
Саме тому замість цього фаху дитині часто радять обрати «стабільну професію».
Але абітурієнти все ж вступають на ці спеціальності.
Так, хоча ми бачимо останніми роками, що конкурс на них в цілому не дуже високий (звісно, це різниться залежно від закладу вищої освіти).
Наступний gap настає, коли вчорашній випускник або не може знайти роботу, або розуміє, що його вчили не того, чого очікує від нього роботодавець. Багато хто взагалі йде в інші сфери. Наскільки знання молодих спеціалістів відповідають запиту ринку праці?
Так і є. Щороку в Україні випускаються сотні молодих спеціалістів з культурного менеджменту. І багато з них швидко «зникають з радарів» — було б цікаво дізнатись, куди саме вони йдуть працювати. Нині ми в рамках нашого проєкту з аналітики освіти в галузі культури намагаємося опитати на цю тему колишніх випускників, що спеціалізувалися на менеджменті культури. Результати цього дослідження плануємо презентувати вже восени.
Але, якщо говорити про розрив між тим, чого навчали, і тим, чого від спеціаліста очікує реальний ринок, тут питання ще й в тому, хто саме і як навчав.
У 2014 році в Україні було прийнято «Закон про вищу освіту». Завдяки цьому відбулася ціла низка оновлень: з’явився спеціальний орган, що контролює якість освіти — Національне агентство із забезпечення якості вищої освіти, а самі заклади вищої освіти здобули значно більшу академічну автономію, можливість впроваджувати на рівні окремого закладу власні освітні та наукові програми.
Звучить ніби добре, але при накладанні на реальність, як завжди, почалися проблеми. Адже більша автономність автоматично означає більшу відповідальність, яку не всі готові нести. Деякі адміністрації навчальних закладів послуговуються нормами нового закону не для того, аби оновлювати власні програми і надавати кращі освітні послуги, а щоб створювати умови, аби їхні викладачі працювали пожиттєво — байдуже, чи їхні знання релевантні часу. Такий «ректороцентричний» бюрократичний підхід гальмує розвиток і осучаснення навчальних закладів, і водночас робить з держави неефективного замовника освітніх послуг.
Ю.Ф.: Так і є. Попри те, що кожного року випускаються сотні нових культурних менеджерів, в реальному секторі — перманентний кадровий голод. Оскільки держава наразі не готова ефективно контролювати якість освітніх послуг, то за рівень власних професійних навичок відповідальні самі молоді спеціалісти (самоосвіту ніхто не скасовував), а також їхні керівники, що можуть допомогти їм здобути необхідні компетенції.
О.С.: Ще одна проблема — та система у закладах вищої освіти, яку я описала, не допускає туди притоку свіжої крові: досвідчених практиків, що могли би дати студентам цінні знання і навички, яких так бракує. Наприклад, згідно з новими вимогами, викладати у вищих навчальних закладах не мають права люди без наукового ступеня. Це автоматично відрізає від викладання багатьох успішних практиків, що не мали на меті здобувати наукові ступені під керівництвом некомпетентних і несучасних наукових керівників.
Тож ще один крок, який може допомогти підвищити ефективність закладів вищої освіти — це розділення посад ректорів та директорів (так само, як в культурній сфері відбулося розділення посад художніх керівників та директорів закладів).
Так, вишам, що навчають бути менеджерами, і самим не завадили б ефективні менеджери.
Власне! Ще один важливий момент, який необхідно реформувати в українській системі вищої освіти — інтеграція у реальне професійне поле ще під час навчання, в рамках практики. У нас ця практика часто носить дуже формальний характер (від студентів буває мало користі, тож найчастіше їм доручають найпростіші завдання, що не дозволяють зануритися в реальну роботу).
В країнах Європи підхід зовсім інший. Наприклад, моя донька, що зараз навчається комунікаціям в культурі у Франції, мала піврічне стажування в аукціонному домі Sotheby’s. І це була справжня робота зранку до вечора, з реальними завданнями і контролем їх виконання. Отримати без такої глибинної практики диплом там просто неможливо. Після цього вона остаточно вирішила, що працювати в аукціонному домі не хоче.
Але вона зрозуміла це, ще навчаючись, і не витрачала дорогоцінного часу. Тож тепер зможе обрати інший напрямок подальшого розвитку.
Які найзатребуваніші hard та soft skills культурного менеджера ви б назвали?
Ю.Ф.: Я справді певна, що менеджмент — навичка, а не окрема професія, але вона має чіткі складники, що не залежать від галузі. Це вміння працювати з кожним етапом життєвого циклу проєкту — від планування до оцінювання, управляти командами, приймати рішення.
О.С.: До того, що назвала Юля, я б додала також вміння працювати з нормативно-правовою базою (байдуже, працюєш ти в державному секторі управління культурою чи ні — закони необхідно знати і розуміти).
Чи, на вашу думку, культурний менеджер має розумітися на маркетингу, PR, фінансах? І де тут межа, адже в українських реаліях менеджер може поєднувати функції п’ятьох фахівців?
Так, це окрема проблема — знову ж таки, через брак ресурсів, і зокрема якісних кадрів. Серед переліченого я б виділила навички з комунікацій як одні з найбільш затребуваних. Звісно, треба знати межу, і не брати на себе більше, ніж може добре виконати одна людина. Але знати, як влаштовані основні бізнес-процеси, варто — хоча б для того, аби вміти делегувати завдання в рамках проєкту.
Всі навички, що ми перерахували – це hard skills. Звісно, це не означає, що у культурному менеджменті не потрібні soft skills. Просто досвід показує, що часто soft skills сприймаються, як щось необов’язкове до виконання, типу як «бути порядним та відповідальним громадянином». Насправді ж всі «софти» можна розкласти на «харди» — базовий і дуже конкретний перелік того, що повинен вміти культурний менеджер.
Текст створено за підтримки Dofa Fund в рамках проєкту дослідження поточного стану та перспектив розвитку менеджерів освітньої сфери, що реалізується за підтримки УКФ.