У вересні 2019 року ми, ректоратом УКУ затвердили стратегію Українського католицького університету 2025. Працювали над нею майже два роки. Ідеї, пропозиції, доробки циркулювали між різними спеціально створеними робочими групами, ми тестували їх, обговорювали з українськими та міжнародними експертами. Потім поверталися на свої внутрішні наради, обговорювали проміжні результати, дорожні карти та бюджети із членами Сенату (Наглядової ради). Продискутовували їх з університетською спільнотою. І цей цикл повторювався знову і знову.
«Університет, який служить!» — таким стало гасло, а зрештою, суть та завдання нової стратегії. До спалаху пандемії COVID-19 залишалося ще декілька місяців.
До карантину залишався місяць
Глобальна університетська спільнота почувала себе достатньо впевнено. Потреба у освіті, професійних знаннях, вміннях та навичках зростає з кожним новим поколінням. А якщо ще й врахувати, що кожне наступне покоління планує жити довше, аніж його батьки, то недарма «освіта впродовж життя» стає реальною потребою та стилем життя мільйонів. Дещо, правда, насторожував стрімкий розвиток комунікаційних технологій та платформ. Але годі було припустити, що супер-технологічна Coursera зможе відкусити завеликий шмат освітнього ринку. Або, принаймні, це не станеться настільки швидко, аби стати проблемою теперішнього покоління університетських топ-менеджерів.
УКУ на наступних 5 років бачив себе «малим університетом із великим впливом», який реалізує свою місію у форматі «університету, який служить». Плекання якості університетського життя та простору освіти у парі з цінностями, мало би стати внутрішньою енергією нашого служіння та чинником суспільного впливу. Ми плавно переходили до процесу планування впровадження стратегії. До карантину залишався місяць…
Коли, єдина певність — це непевність
А потім щось пішло не так. З початком карантину стратегію практично повністю витіснила операційна діяльність та планування. Під час аварійного занурення в онлайн треба було водночас зберегти освітній процес, швидко опанувати нові інструменти (Zoom, MS Teams тощо), адаптувати наші комунікаційні канали й управлінські практики до умов цифрового світу.
А ще — перегляд бюджету поточного року, в якому, через скасування запланованих заходів, одразу ж скоротилася дохідна частина; запровадження політики строгої економії при формуванні бюджету на наступний рік. А також розробка власних протоколів безпеки на час карантину та планування повернення на кампус в умовах, коли єдиною певністю є те, що невизначеність буде з нами щонайменше найближчих пів року.
А ще, перший в нашій історії онлайн-випускний та постійна концентрація на вступній кампанії. Адже наше майбутнє в руках наших вступників. Бо, якщо вони у 2020 приймають пропозицію УКУ, то ми точно зможемо працювати над стратегією 2025. Наші зусилля себе виправдали: на 95% заповнений ліцензійний обсяг (кращий показник, аніж минулого року) із вражаючим середнім балом студентів-бакалаврів —189,23 (який також зріс у порівнянні із минулим роком).
Нам здавалося, що початок гібридного навчання на початку серпня із дотриманням власних жорстких протоколів безпеки стане несподіванкою для COVID-19, і ми зможемо трохи виграти часу для навчання (зокрема й на свіжому повітрі) та встигнемо попрацювати перед появою сезонних вірусів, до яких ми усі звиклі. Студенти позитивно відгукнулися, і ми вдячні їм за пластичність та взаємодію. Цей хід на випередження себе виправдав. Пів року минуло під знаком коронавірусу.
А як же стратегія?
На початку вересня 2020 стало зрозуміло, що ми повинні активувати наші візіонерські, місійні та стратегічні практики, й знову включити довготермінове бачення і планування, попри те, що операційні справи і тактичні питання не втрачають нагальності. Але у вічній суперечці «нагального та важливого» потрібно було ставати на бік «важливого».
Впродовж цих шести місяців світ змінився.
Вірус зловив нас у час, коли технологічно ми почували себе найсильнішими за усю нашу людську історію. Не факт, що COVID-19 спромігся би на свій глобальний статус, якби ми не мали такої технологічної спроможності.
Скидається на те, що вірус не лише поширюється природним чином — від одного носія до іншого, але він також у своєрідний спосіб паразитує на нашій глобальній комунікаційний мережі. Він не тільки пересувається наземними та повітряними магістралями, його «цифровий штам» літає соціальними мережами та медійними каналами, через які легко проникає у наш суспільний, політичний, економічний, освітній та духовний простір.
На початку 21 століття біологічний та цифрові світи переплелися набагато тісніше, ніж ми собі це уявляли. Щоб знайти ефективну протидію COVID-19, найкращі лабораторії світу працюють над вакциною. Проте ми почуваємося набагато розгубленішими перед станом «здоров’я» суспільства та наших спільнот, на які націлився його «цифровий штам».
Адаптуватися не можна загинути
Скидається на те, що сьогоднішньому поколінню топ-менеджерів закладів вищої освіти таки доведеться вести свої університети через непрості випробування і турбулентність. Американські, особливо приватні університети, які звикли почуватися фінансово самостійними, відповідальними та інноваційними гравцями на освітньому полі, першими відчувають вітер змін та швидке переформатування контекстів, які ще донедавна виглядали більш-менш збалансованими і прогнозованими.
Професор Скотт Гелловей (Scott Galloway, NYU) недавно опублікував дослідження, в якому опрацював список із 436 американських коледжів та університетів (ranked by US News and World Report). Питання, яке поставив собі дослідник було таке — як пандемія вплине на долю цих вишів? А саме, що буде із цими університетами через рік, якщо вони розпочнуть в осінньому семестрі 2020 року навчання на своїх кампусах у звичному in-person форматі зразка 2019 року?
436 університетів були згруповані у чотири групи: процвітати, виживати, боротися та загинути. У двох останніх групах (боротися, загинути) сумарно опинилися 220 університетів, з яких 89 були приречені на закриття вже найближчим часом, а 131 університет балансуватиме на межі виживання впродовж наступного року. Лише 88 університетів увійши до групи «процвітати», вони матимуть достатньо ресурсів та можливостей, щоб трансформуватися і адаптуватися до нових умов, залишаючись лідерами в сфері університетської освіти. Ще 128 університетів мають непогані шанси вижити та залишитися у своєму «бізнесі».
“Бакалавр” за 300 доларів: як світові гіганти змінюють освітній ринок?
А який настрій у глобальних високотехнологічних корпорацій, які інтенсивно будують цифрову інфраструктуру 21-го століття та пишаються мільярдними клієнтськими аудиторіями? Зрозуміло, що культивувати мільярди клієнтів, втримувати їхню увагу, мотивацію та лояльність нелегко. Тому, природно припустити, що корпорації на кшталт Google, Amazon чи Facebook зможуть додати «вогнику» до університетського краху виходячи на ринок освітніх послуг зі своїми продуктами. Якщо забажають, звісно.
Google вистрілив першим. Компанія оголосила про створення 6-ти місячних сертифікатних програм, учасником яких може стати кожен. Фактично потрібно відповідати трьом вимогам:
1) володіння англійською мовою;
2) готовність заплатити 49 доларів за місяць навчання (300 доларів за програму)
3) мати доступ до інтернету.
Зараз годі когось здивувати віддаленим форматом різноманітних курсів та програм, але Google і не прагне цього. Натомість компанія таким кроком проголошує згортання університетської освіти у звичному для усіх нас форматі — тривалого та дорогого навчання. Адже сьогоднішня університетська освіта є справді дорогою, незалежно від того чи за неї платить держава, чи сам студент. Устами свого віце-президента Кента Волкера (Kent Walker), Google запевняє, що отриманий сертифікат буде прирівнюватися до 4-річного університетського диплому.
Як, гадаєте, можуть відгукнутися на цю пропозицію американські студенти, котрі, скажімо, зараз змушені навчатися онлайн, і, водночас, мають заплатити десятки тисяч доларів за свою освіту? Або студенти, які повернулися на кампуси, але опинилися у жорстко регульованому та контрольованому карантинному просторі з постійною можливістю раптового повернення додому та занурення в онлайн? Чи студенти, які розуміють, що їхні університети опинилися у кризовій ситуації та балансують на межі? Я не володію, на жаль, достовірною соціологією, але дозволю собі припустити, що Google чудово відкалібрував час появи свого нового продукту.
Як VS Чому?
У технологічній атмосфері 21-го століття, яка понад усе цінує швидкість та ефективність, успіх є результатом нашого вміння дати дієву практичну відповідь на запитання «як?». Кожен, хто зможе швидше від інших запропонувати ефективну розв’язку, додає обертів технологічній ментальності.
Відповідь на питання «чому?» задає нам горизонт, дає відчуття напрямку, перспективи і цінностей. Тоді як відповідь на питання «як?» дозволяє обрати маршрут, яким можемо скористатися, щоб наблизитися до горизонту.
Що стається, коли ми втрачаємо здатність та потребу думати категоріями «чому»? Ми стаємо заручниками «технологічної ментальності», переконуючи себе та утверджуючись у тому, що кожна наша проблема повинна мати раніше чи пізніше технологічну розв’язку. Насправді ж, є проблеми та виклики, які не можуть мати технологічного рішення, бо вони вимагають занурення у зовсім інший вимір. Назвемо його духовним. І власне, наша здатність відкритися на духовний вимір визначається нашим бажанням та вмінням шукати відповіді на питання зі сфери «чому?».
Вакцина стане технологічною розв’язкою (ми знайдемо відповідь на питання «як?»), котра мінімізує вплив вірусу, але сама по собі не «оздоровить» суспільство. Бо його «здоров’я» вимірюється моральною шкалою.
Сертифікатна програма від Google також стане технологічною і швидкою розв’язкою питання «як розпочати кар’єру?». Але, скоріш за все, її розробники не закладають у неї час та зусилля на формування «морального хребта» в її учасників.
Я не маю сумніву, що і вакцина, і сертифікатна програма принесуть багато користі, як зрештою і багато інших винаходів, інновацій та технологій. Однак, нам потрібні не лише інструменти. Нам потрібні також свобода, мужність, відповідальність, любов, жертовність, справедливість, смирення, свідчення, служіння, спілкування. Нам потрібно відкрити та досвідчити гідність один одного, навчитися сприймати себе, інших, світ у світлі гідності.
Цінності не змінюють світ. Світ змінюють ціннісні люди
Багатьом здається, що розмова про цінності повинна стати спасенним ключиком, який змінить «світ на краще», або хоча б засвідчить, що ми включені у «просунутий дискурс».
Однак, самі по собі цінності не змінять наш світ. Його лише зможуть змінити люди, які змогли збагнути тиху мову цінностей та відповісти на їхній заклик, ставши добрими людьми із моральни хребтом та поставою любові й солідарності. Нам легко спекулювати на предмет цінностей демократії та переваг, які має суспільна архітектура побудована на них, але чомусь набагато важче засвоїти думку про те, що основним гарантам демократичного простору є жива культура плекання громадянських чеснот усіма, хто відчуває відповідальність та покликання до громадянства.
Питання «як?» потребують певного «морального гравітаційного поля». Наше вміння ставити питання «як?» та шукати на них відповіді є неймовірною енергією, яка стає по-справжньому керованою і творчою силою лише тоді, коли вирує у просторі морального силового поля.
Цінність університету якраз і полягає у його здатності генерувати «світоглядне та моральне поле», де відбуваються вражаючі відкриття та народжуються неймовірні технології. Цю університетську «магію» ми можемо називати середовищем, атмосферою чи етосом. Але важливо зрозуміти, що чи не найважливішим плодом і досягненням університету є культура довіри, взаємного служіння та плекання вільної і відповідальної людини.
Світ таки справді змінився за минулі 6 місяців. Як воно зазвичай стається, щоб сфокусувати колективну увагу людства, потрібна подія тектонічного масштабу. Наш досвід протистояння вірусові ще занадто «свіжий» та безпосередній, щоб відважитися на остаточні висновки й рекомендації. Проте деякі важливі питання та виклики (і не лише епідеміологічного та медичного характеру) дедалі більше увиразнюються.
З початку вересня цього року ми знову повертаємося до впровадження стратегії УКУ 2025 з піврічним досвідом нових обставин та викликів. Мені та моїм колегам в Університеті ніколи не спадало на гадку, що перший рік реалізації нашої стратегії вимагатиме занурення у цифровий світ. Але, можливо, у цьому і є своєрідне провидіння, яке пригадує нам, що місія університету та модель її реалізації є речами різного порядку. Часто стається, що маючи налагоджену модель функціонування інституції, ми починаємо ототожнювати місію із моделлю. Здається, що COVID-19 дозволить нам оминути цю пастку.
Минулого тижня на одній зі стратегічних сесій ми знову поставили собі запитання: «Якими ми хочемо бачити випускників УКУ у 2025 році, якщо гаслом нашої стратегії є —університет, який служить»? І ми хочемо, щоб вони вміли молитися і любити, приймати та дарувати, могли пригорнути знедоленого і бути життєдайними, мали розуміння смерті та наснагу творити і були вдячними.
Автор: Володимир Турчиновський, доктор філософії (Ph.D.), кандидат філософських наук, декан факультету суспільних наук УКУ, викладач Львівської бізнес-школи УКУ.