10 із 23 підприємств з підпорядкування Міністерства культури, що планують приватизувати, належать до циркової галузі. Приватизувати МЕРТ збирається не тільки Національний цирк України у м. Києві. У список потрапили також цирки у Кривому розі, Дніпрі, Львові, Харкові, Запоріжжі та Одесі. Крім того, на приватизацію мають піти ДП "Українська творча дирекція з підготовки циркових атракціонів та номерів", ДП "Дирекція пересувних циркових колективів України" та ДП "Державна циркова компанія України".
У світі більшість цирків мають приватну форму власності. Наприклад, відомий та успішний цирк Дю Солей. Державну форму власності на цирки зазвичай можна знайти у країнах, що були чи є соціалістичними (Україна, Угорщина, Китай, Куба, Росія, Албанія, Туркменістан). Звісно, існують винятки: The bitte-sized circus, який перебуває у власності міста Канбери (Австралія). Проте майже всі держави з ринковою економікою не мають цирків у державній власності.
Це означає, що на цирковій діяльності можна гарно заробляти і без державної підтримки. Тому приватизація має дати поштовх до розвитку Національного цирку України. Утім, є ризик, що діяльність підприємства буде змінена і суспільство отримає не той результат, який очікувало. Якщо держава хоче убезпечити себе від цього ризику, збереження циркової діяльності підприємства має стати одним із критеріїв приватизації.
Київський оперний театр, так само як і решту державних театрів МЕРТ планує лишити у державній власності. Таке рішення Міністерства також відповідає світовій практиці.
З оперними театрами світова практика протилежна цирковій: більшість оперних театрів у світі належать державам або муніципалітетам. Серед них, наприклад, державна Віденська опера або муніципальна Сіднейська опера. Проте у США та Канаді поширені й приватні оперні театри: Бостонська опера або Опера Ательєр у Торонто. Утім на інших континентах практика інакша.
Зі звичайними театрами ситуація у світі схожа. Вони є приватними у США, Канаді та Великій Британії (хоча й можуть одержувати фінансування від держави, особливо у Британській та Канадській моделі), однак у країнах Європейського союзу існують як державні (або муніципальні), так і приватні театри. Річ у тім, що мати сталий репертуар із класичними творами для театрів (та інших мистецьких колективів) є комерційно невигідним із точки зору приватного власника, однак деякі держави вважають за потрібне надати своїм громадянам доступ до класичного мистецтва. Тому так звані «репертуарні театри» зазвичай перебувають у державній власності. На противагу їм існують театри, які ставлять сучасні, не класичні твори і можуть конкурувати на ринку. Утім державна власність не означає, що держава утримує театри повністю. Скажімо, у Хорватії державні театри на 62% фінансуються державою (приватні – на 37%), і мають самоокупність 23% (приватні – 44%), залучаючи решту фондів із приватних пожертв, спонсорів та інших ресурсів.
Серед інших підприємств у галузі культури МЕРТ планує залишити у державній власності 8 музичних колективів (оркестри, хорові капели та ін.). Загалом європейський підхід тут частково збігається. У ЄС деякі з музичних колективів перебувають у державній (муніципальній) власності, мають стале державне фінансування, але повинні виконувати встановлені державою показники. Наприклад, у Чехії є 9 муніципальних оркестрів і 6 оркестрів у вигляді неприбуткових державних організацій. Але для одержання фінансування з Міністерства культури вони мають виконувати мінімум 60 концертів на рік та мати самоокупність мінімум 15%. Тобто держпідтримка оркестрів та музичних колективів – поширена практика, якщо це те мистецтво, яке має намір просувати держава.
Утім, на державних підприємствах у галузі культури існує кричуща проблема корпоративного управління. Якщо її не адресувати, то держава і надалі буде підтримувати неефективні культурні заклади, які не реалізовують державну культурну політику повною мірою. Наприклад, Оксана Линів, головна диригентка опери та філармонійного оркестру м. Грац коментує ситуацію з українськими держаними оркестрами так: «Мені здається, що зараз українські оркестри не є на найкращому рівні. (…) В нас тут не є достатньо відкрите конкурентне поле діяльності, щоби кожен музикант, який отримує місце в оркестрі відчував, що на його місце дихають у потилицю і він повинен постійно розвиватися. Ще існує багато пережитків Радянського союзу. Ще є дуже багато ставок, які були дані на нескінченну кількість років. Що в нас і добре і погано: в нас не йдуть люди на пенсію. З одного боку в соціальному плані це добре, бо це для людей якась копійка. (…) Але скажімо, в Німеччині це є певна гарантія контролю та якості, тому що з певним віком ти не можеш ні дня довше працювати. Ти влаштовуєш прощальну вечірку і (…) на твоє місце повинні прийти молоді. І таким чином відбувається постійне оновлення колективу на конкурсній основі, що дозволяє тримати планку якості. (…) Коли люди критично і професійно до всього підійдуть, тоді піде публіка і з’являться меценати».
Корпоративне управління у галузі культури дійсно поширене за кордоном. Наприклад, в уже згаданій Сіднейській опері є Рада директорів (The Trust), яка відповідає за якість роботи менеджменту. Кожен із членів Ради призначається за поданням міністра на 3 роки (не більше трьох термінів). Принаймні двоє членів Ради повинні мати досвід у мистецтві. Рада має комітети, які консультують її з різних напрямів роботи театру (Комітет аудиту і ризику, Комітет із питань будівлі та спадщини, Комітет із питань досвіду відвідувачів театру). Також уряд штату періодично проводить аудит діяльності театру і Ради директорів.
Отже, плани МЕРТу з приватизації цирку та державної власності на театри й оркестри є виправданими. Така політика цілком відповідає світовій практиці. Водночас система менеджменту у закладах культури, що залишаться у державній власності, має бути вдосконалена, а ефективність роботи цих закладів – підвищена.