Лідери в організаціях
Сучасний суспільний і підприємницький ландшафт складається з різних типів організацій, створених з різною метою та об’єднаних різними цілями та цінностями. Тому й лідери для кожного з таких типів організацій мають обирати або виробляти різні стилі лідерства та нести різний меседж для своїх послідовників. Наприклад, лідер у приватній інституції (бізнес) матиме у своїй сфері компетенцій інші засоби та методи мотивації людей, ніж лідер у державному секторі. Все тому, що різна мета існування цих двох організацій: у приватній — прибуток, у державній — створення нової політики та господарська діяльність (управління ресурсами для досягнення цілей). Вважається, що в державних інституціях активніше працює транзакційний тип лідерства (очевидні чи неочевидні обміни/транзакції задля створення результатів — лідер обіцяє і надає винагороду за досягнення та зусилля). У бізнес-системах актуальним і дієвим вважається трансформаційне лідерство, коли лідер надихає послідовників, впливає на їх емоційність, «залучає персону послідовника цілісно» (Бернс).
Трансформаційне лідерство, взаємне стимулювання і накопичення відданості великій цілі драматично важливе для волонтерських організації, що стали впливовими акторами суспільного простору. За своєю природою волонтерські організації — ціннісно насичені. Важливо, що сам лідер втілює, проживає та озвучує цінності своєї організації, команда має брати приклад зі свого лідера. Тому перш, ніж визначити свій стиль лідерства, треба чітко зрозуміти цінності організації, її мету та інтереси.
Лідери, які вміють ходити на руках
В епоху суцільних комунікацій лідер не може існувати сам по собі. Для нього важливо не просто збудувати команду, а згуртувати людей навколо себе так, щоб у напрямку цілі всі стояли в одній лінії. Як це зробити? Все складається у пазл, якщо одночасно запустити два взаємозалежних процеси — ідентифікувати людей, які можуть спільно з вами розвиватись, і дати їм можливість робити це і на користь організації, і на користь собі. Там, де перетинаються персональні інтереси ваших співробітників та ваша організаційна робота, там чекає успіх. Визнаємо, дуже важко (практично неможливо) мотивувати людину досягати «чужих» цілей (цілей організації), якщо вона не бачить у цьому інтересу, зацікавленості, своєї «вигоди» чи задоволення власних запитів.
Ще одна якість, яка має бути властивою для кожного лідера — провокативність. Лідер має «провокувати», стимулювати колег і співробітників відшукувати власні інтереси, навчитися думати наперед, аби його послідовникам з ним було цікаво не тільки працювати, а й ділити спільні досягнення та промахи. Так, це значна інтелектуальна робота, яка потребує, окрім стратегічного візіонерства, ще і значних емоційних інвестицій, справжньої особистої залученості лідера у взаємодію з послідовниками.
Як формувати та розвивати сукупну організаційну лідерську здатність команди чи компанії? Що зробить лідерську команду більш успішною? Звернемо увагу на кілька рекомендацій. Зокрема, можна проаналізувати накопичені дані та досвід минулого. Найбільш успішні та результативні члени команди можуть розповісти про ті компетенції, які зробили їх такими, — і на основі таких компетенцій можна будувати програму розвитку лідерської команди. Другим способом може стати виділення компетенцій, заснованих на цінностях. Але такі компетенції є результатом потужної корпоративної культури, вони мотивують, проте важко вкладаються у формули «треба вести себе так».
Можливо виділити необхідні риси та характеристики послідовників, виходячи зі стратегії компанії. Лідерська команда має визначити що буде затребувано завтра та післязавтра та виявити майбутні вимоги, зосередитися на розвитку новітніх навичок, які можуть знадобитись у майбутньому. Нарешті, четвертий шлях полягає в тому, що лідерська команда стратегічно націлена на навчання та вирощування людського капіталу. Тоді основною вимогою до компетенцій і здібностей послідовників має стати їх agility — спритність, адаптивність, їх вміння швидко навчатися та адаптуватися до нових ролей та обставин. Деякі компанії віддають перевагу “новачкам” , які готові навчатися, гнучкі і адаптивні, але найголовніше — хочуть отримати нові знання та застосувати їх на практиці. Саме такі згодом можуть стати найбільш ефективними членами команди.
Ті, що стоять в одній лінії з лідером
Класичні лідерські теорії у сучасному світі втрачають актуальності, проте на авансцену виходять ті, хто фокусується не на лідерові-одинаку, але на тих, хто стоїть з ним в одній лінії — послідовники чи фоловери. Залучені, віддані справі і критично мислячі люди - команда — це і є ключовий капітал для лідера. Некоректно вважати людей ресурсом, який використовують і через певний час забувають. Справжні ефективні лідери, що «грають в довгу» ставляться до людей як до капіталу, який потрібно «обслуговувати», в який потрібно інвестувати, і тільки тоді можна розраховувати на спільне зростання, спільний розвиток і збагачення як на певні benefits.
Лідери мають відповідальність виховувати, вирощувати та навчати послідовників, аби ті могли ставати самостійними, розуміли цілі та діяли у відповідності до них. Лідер не повинен приймати всі рішення - він «встановлює режим спільної мети та спільної роботи як основи досягнень», зазначала Мері П.Фоллет. Відносини «лідери-послідовники» – точно не є вертикальними; це складна розгалужена взаємодія, навіть у «примусових культурах», як то армія чи…школа. Чи розрізняються послідовники між собою і чи залежить стиль лідерства від таких типів?
Цікавий підхід до типологізації послідовників знаходимо в матеріалах програми МBA Единбурзької бізнес-школи Університету Геріот-Ватт (Велика Британія), які звертаються до Брауна і Торнборроу, що поставили питання: чи отримують організації послідовників, яких вони заслуговують?
Є кілька типів послідовників, які стоять за лідером. Найбільш ефективні ті, які готові говорити правду (за що лідер має бути вдячним), продукувати та ділитися ідеями, вчитися і вчити. Такі ефективні зразкові послідовники становлять приблизно 15% людей в команді, вони — усвідомлені та інновативні, чітко розуміють, для чого вони з вами і заради чого рухаються вперед, готові підставити плече у кризові моменти. Приживали — зберігають нейтралітет, добре адаптуються та слідують за лідером. Це послідовники, які не мають власної точки зору, а тому не будуть заважати у досягненні цілей організацій і їх приблизно 23%. «Так-люди», підтакуючі – безініціативні, послужливі (26%). Вівці, яких теж приблизно 26% – безініціативні та безвідповідальні, пасивні, роблять тільки те, про що їх просять. Відчужені — їх також, як і зразкових, десь 15%. Такі послідовники — незалежні у мисленні, проте пасивні бо, скоріш за все, розчаровані, тому їх потрібно мотивувати та визначати разом з ними їхні пріоритети та цілі.
Як не дивно, але саме зразкові та відчужені послідовники створюють ядро міцної команди лідера, бо саме вони готові критично мислити, нести відповідальність та приймати доленосні рішення.