УКФ – державна інституція, яка видає гранти з державного бюджету. В НР представлені чотири сторони: 3 особи призначено від МКІП, 2 від Офісу Президента, 2 від культурної індустрії, 2 від громадських організацій.
З мого приходу в квітні мені стало зрозуміло, що немає ніякого єдиного бачення щодо розвитку та реальної ситуації в УКФ.
Що я побачила з перших днів в НР? Хтось з членів НР на громадських засадах пробував ще до мого приходу вдосконалювати процес з коліс шматками й на свій смак, хтось хапався за факти попередніх порушень, хтось звинувачував дирекцію й погрожував судами, хтось не приходив й ігнорував роботу.
Не було жодної єдності поглядів в НР. Опустимо на хвилину хто, як і для чого обирав такий склад НР. Чому в НР не було ні юриста, ні аудитора, ні фінансиста чи, приміром, рівності представлень всіх сфер культури? І це в грантівській організації, яка розподіляє понад 600 мільйонний бюджет на конкурсній основі.
Дирекція та колектив «першотворців» УКФ виглядали демотивованими, розчарованими, перевтомленими.
Перша трирічна стратегія «різноманіття та патріотизму» вже завершилася. Аналітики щодо її реалізації немає досі. Було лише спільне розуміння щодо термінової стабілізації кризи, яка розгорталася вже публічно останні півроку.
Результатами роботи УКФ були задоволені лише ті, хто отримував гранти, й сама організація. Але не чотири сторони, представлені в НР. Й не більшість культурної спільноти країни.
Лавиноподібно котилося незадоволення з усіх сторін.
Вже було загальмовано на місяць головне завдання УКФ – конкурсний відбір-2021. Зрив роботи УКФ вже був на відстані витягнутої руки. Такою була загальна картина в моєму баченні.
Я намагалася переконувати всі сторони процесу в необхідності збереження УКФ без змін до завершення першого великого аудиту (він почався 17 травня й ще досі триває), щорічного конкурсного відбору та приходу нового виконавчого директора. Необхідно було системно підійти до створення нової стратегії на майбутні бодай три роки.
Прогалини в законодавстві та неврегульованість багатьох процесів ставала все очевиднішою.
За умов тотальної невизначеності, відсутності єдиного бачення всіх сторін та опираючись лише на свій менеджерський досвід (як в різних країнах, так й на вищому політичному рівні), я мусила обрати швидкі діі:
1. За півтора місяця я виконала 2 завдання з 3 обіцяних. Обрання за прозорих умов нового виконавчого директора фонду. Але він ще не приступив до виконання своїх обов’язків. Встигли навіть за підсумками цього конкурсу вдосконалили конкурсну процедуру на посаду директора.
2. Провели конкурсний відбір для видачі грантів 2021 року.
3. Конкурс відбувся в рамках правового поля. 213 проєктів схвалили відхилили 61 проєкт. Загалом схвалено 516 проектів (разом з тими, що дирекція схвалює самостійно).
4. Провела 15 засідань НР за півтора місяці, довготривалі діалоги та суперечки на засіданнях НР та дирекції.
5. Самостійно комунікувала всю ситуацію з заявами, інтерв’ю та публічними відповідями (перепрошую, що не на всі ефіри встигла).
6. Провадила антикризовий менеджмент – консалтинг 24/7.
Й чотири різні – категорично різні підходи так й залишалися в НР. Й мій голос від часу мого призначення також залишався в меншості.
Моє рішення про самовідвід було очевидне з першого дня не лише фахівцям з корпоративного управління, але й мені самій. Голова НР не може працювати в меншості, якщо немає єдиного бачення щодо майбутнього розвитку УКФ.
Й голова НР має ставити незручні питання всім для розвитку, а не лише для стабілізації роботи інституції.